奥飞动漫打造动漫全产业链 有望成黑马股

　　 奥飞逆生长

　　在从动漫到衍生品的行业通行规则下，奥飞动漫运用独特的资源优势，成为了中国动漫行业里溯流而上，逆向生长的成功“异类”。

　　在中国，大多数动漫企业都遵循着这样的发展逻辑：先投入大量资金进行动漫内容的研发制作，在不同渠道播出产生影响力之后，再进行衍生品开发并进行形象授权，以销售版权和形象授权费用收回成本。

　　这是一条被迪士尼等欧美顶尖动漫企业证明成功的发展路径。但是，与纯粹依靠播出版权收入就可以存活的国外动漫企业相比，中国的企业通常需要熬五六年才可能通过版权费用收回成本。以平均每分钟1万元左右(品质水准中等)的制作成本来算，国内各级电视台给出的一分钟最高80-100元的版权费用显然是杯水车薪。在这条漫长的等待回收成本的路上，企业随时都可能陷入资金链断裂的危局。

　　于是，绝大多数动漫企业将衍生品开发和销售作为生存压力下的救命稻草。然而，直到今天，国内也没有几家动漫企业真正通过衍生品环节实现大规模盈利。由于知识产权维护意识的薄弱，很多公司苦心开发的动漫内容和形象迅速被盗版商利用。于是企业很有可能遭遇衍生品随处可见，却极少能带来授权收入的尴尬。《喜羊羊与灰太狼》就是典型。

　　又因为大部分动漫公司的衍生品都是玩具、服装等制造门槛相对较低的产品，如果没有建立严格的质量管控体系，即便是正版产品，也会因为粗制滥造、毫无精致和美感而无法获得预期的收入，企业的品牌价值也会因此而折损。曾经红极一时的国产动漫代表——拥有虹猫蓝兔形象的湖南宏梦公司，就曾因衍生品管理混乱而偃旗息鼓，甚至有传闻，江苏一家虹猫蓝兔形象授权制造商想反向并购虹猫蓝兔。而在美国孩之宝(变形金刚系列产品制造商)和日本万代(圣斗士制造商)这两家成功凭借动漫衍生品开发而扬名的公司，其产品都不仅是对动漫形象在外观上的简单模仿。除了保证产品的质量品质，在动漫形象气质的呈现和产品功能开发上也颇下工夫。

　　身为中国“动漫行业第一股”，奥飞的血液中包含着与业内其他公司截然不同的基因：其前身是成立于1993年的广东奥迪玩具实业有限公司。实业思维和源自制造业的基因赋予了奥飞与众不同的资源优势和能力：在从玩具制造商向上游回溯，进入动漫原创领域后，奥飞多年的制造经验与功力使其对衍生品的品质和供应链管理拥有天然的敏感。在衍生品环节获得优势之后，奥飞用所积累的资本逐渐建立起一个覆盖行业全产业链——内容制作、内容播出、形象授权、衍生产品销售的“动漫+玩具+X”商业模式。

　　先行的衍生品

　　上世纪90年代初期，奥飞动漫创始人蔡东青通过一款大喇叭玩具挖得第一桶金。在香港寻访更多畅销玩具品种时，他看中了一款以动手拼装和速度竞技为特征的四驱车。在他看来，这两种元素对男生群体具有难以抵挡的诱惑力。于是他马上进行模仿生产。很快，产品以成本和性价比优势取得了巨大的市场份额。在销售逐渐逼近瓶颈期时，蔡东青开始意识到品牌运作的必要性。他选择了两种方式：其一，与国家体育总局等官方机构合办全国性四驱车竞技比赛;其二，引进日本热播动画《四驱小子》，通过主流媒体播出刺激四驱车销售增长。

　　这次品牌运作不仅收获了一支以各省市车模协会教师为主的专业营销团队，并且建立了一个规模庞大的、覆盖各级学校周边的产品零售网点，更重要的是，蔡东青尝到了“动漫+玩具”模式对于销售的引爆力。这是奥迪玩具成长历程中的一个重要节点。品牌意识的觉醒使奥迪领先于广东汕头澄海的其他玩具制造商，开始自觉地积累上游的内容和品牌资源。

　　有了《四驱小子》的经验，奥迪逐渐开始引进更多来自日本万代与美国孩之宝公司的动画片，并代理其玩具衍生品的开发与销售。在此过程中，奥迪发现，要想获得最大的收益，就必须拥有自主品牌动漫形象——不仅不用支付代理费用，还可以通过形象授权从代工企业赚取费用。这第二次品牌意识的觉醒促使奥迪在2004年注册了“广州奥飞文化传播公司”，开始尝试制作拥有自主版权的动漫内容。

　　2006年，奥飞第一部自主版权动画片《火力少年王1》面世。与业内其他企业形成鲜明差异的是，在动漫创意环节开始之前，奥飞已经确定该剧的故事情节围绕一种名为“悠悠球”的玩具展开。这种“衍生品先行，内容辅助”的模式打破了之前大部分动漫企业“内容先行，衍生品收回成本”的模式，使奥飞在衍生品环节的优势资源得以有效利用，也让其他企业看到了创意与盈利之间关系的另一种可能。

　　《火力少年王1》的面世不出意料地将玩悠悠球打造成了一种流行运动。影响力的渗透带来了销售的飙涨。在当时，这是国内动漫企业首次运用欧美同行惯用营销方式所获得的成功。之后，奥飞用同样的方式打造了铠甲勇士、果宝特工、巴拉拉小魔仙等核心动漫形象，并带动玩具、图书等周边衍生品销售的增长。以悠悠球为例，截至今年第一季度，该产品已经为奥飞带来了4亿元收入，单品销量达到2000万个，触达群体人数达600万。

　　奥飞的衍生品销售收入从2005年的1708万元，到2010年已经上涨为6.02亿元，占总收入比重超过2/3。通过“动漫拉动衍生品，衍生品反哺动漫”，奥飞在业内建立起了一种可推动高速成长，但可复制性极低的模式——对于国内大部分动漫企业而言，衍生品开发和销售需要在资本实力、品牌运营和销售渠道上有长期的经验积累，而这往往是靠创意起家、无实业经验的动漫企业所缺乏却也难以在短期内建立的。

　　动漫的类型片运作

　　由于缺乏市场意识，很多动漫公司所开发的衍生品往往在对象感和目标人群定位上出现偏差，他们也往往因为价值观上的不屑而放弃在内容中置入营销元素。与之对比，因为掌握了衍生品的精确销售数据，奥飞得以了解流行和顾客心理的走向。因此，奥飞在动漫创作环节的平均风险更低，盈利性更为稳定。衍生品所制造的流行除了在资金上提供支持，也可以增加动漫内容的黏性，因为内容和衍生品的联动为少儿提供的是一种“有得看，有得玩”的多感官娱乐方式。与单一路径的触达相比，这种方式对少儿群体的诱惑力显然更大。

　　除了拉低成本回收的风险，与大部分动漫企业直接拿着所有环节中风险最高的元素——内容——去市场上玩轮盘赌的做法不同，奥飞逐渐发展出了两条降低内容平均风险的方法：第一，通过长期关注国际顶尖的动漫内容，总结出一些具有普适性和稳定盈利预期的畅销元素。比如，全球各地男生普遍钟爱的主题——英雄和竞技。他们发现拆装组合、速度竞技、力量对抗、装备比拼，是对男生群体而言难以抗拒的流行元素;而可爱造型、变身功能、梦幻特质则是最受女孩群体关注的元素。借助这些判断，奥飞在通常充满散漫和无序的内容创作环节中赋予了类似好莱坞类型片的“格子”——在动漫创意部门建立英雄、遥控、对抗、女孩等细分事业部，使大部分创作主题和素材围绕这些已被反复证明成功的流行元素而展开。