凯雷创始人鲁宾斯坦：每12个员工里有1个中国人

　　作为美国凯雷投资集团联合创始人，63岁的大卫·鲁宾斯坦依然干劲十足。去年一年，他大概240天在出差，其中亚洲去了16次。今年3月底，他来到本次亚洲之行的最后一站——中国，在评估了区域增长与投资潜力、与投资人和合作公司会面之后，他毫不犹豫地表达了对中国投资机会的看好。

　　随着中国经济进入转型期，中国私募股权市场也从高峰期进入调整阶段，凯雷近年在中国的投资策略是否有所调整？

　　鲁宾斯坦：中国政府的目标显而易见，就是鼓励内需、发展科技以及发展中西部地区。凯雷近年来关注的主要群体是中国的中产阶级，为他们提供服务和产品的企业是我们目前主要考虑的对象。我们相信，凯雷未来在中国的发展取决于内生性增长而不是依赖出口。在投资区域上，中西部同样对凯雷有很大吸引力，因为竞争小，同一个项目其它私募股权机构参与相对少，凯雷可以以一个合理价格拿到很多增长前景很好的项目，并参与到公司管理中，为其实现更高价值。

　　凯雷今年年初宣布出售中国太平洋保险公司H股全部股份，该项目已全部退出，回报率超过5倍。但是近两年凯雷却少有类似太保这种国有企业的投资，你是否认为国企改制带来的投资机会已经过去？

　　鲁宾斯坦：当前中国国有企业达到几十万家，这对凯雷依然是最大的机遇。相比民营企业，国有企业有政府背景更具吸引力。我们在中国挑选公司时，重点仍然是寻找由政府管理运营并且政府有意愿出售的企业。改善政府运营企业的经营效率，是凯雷所擅长的。但我们也知道，这种好机会除了要拥有当地人脉关系，还取决于双方的合作能否从投资中获得良好回报。

　　事实证明，中国政府不会认为凯雷是一个糟糕的买家，因为私募股权投资和战略投资不太一样，战略投资者是要把买来的企业变成他的一部分，重新运营；但私募股权投资机构介入企业后，仍由原来的企业管理者运作，它会给管理者提供建议并在一定时间内退出，这是政府更能接受私募股权投资的原因。

　　凯雷之前投资徐工机械、重庆银行等国资背景的企业都没有成功，是什么原因？

　　鲁宾斯坦：我们在徐工机械案例上确实犯过错误，当时我们得到该公司管理层、雇员和当地政府部门的支持，但在整个交易过程中，我们面临很多不同的竞争者以及产业界内部的许多反对力量，我们无法取得中央政府百分之百的同意。当时中央政府允许我们控股40%而我们希望获得85%的股权，控股比例目标过高导致最后没有并购成功。在中国类似杠杆并购百分百控制一家企业几乎不可能，控制一家国有企业更是非常难，像太保我们也只能有20%-30%的股权。

　　总结来说，我们应该正视这个项目当时存在的争议，我们在以后的项目中都会关注行业内外部的反对声音，毕竟我们是外资身份。

　　凯雷作为全球最大的私募股权投资机构之一，你怎样看待它与中国政府的关系？

　　鲁宾斯坦：作为一个外资私募股权投资公司，不管在哪个国家开展业务首先要做的就是得到政府的认可。我们会让中国政府了解凯雷在中国的投资策略、目的以及对企业的帮助，凯雷现在一个很重要的工作环节就是让中国政府了解我们在中国的业务开展状况以及为他们带来的价值。凯雷平均12个员工中就有1个中国人，在中国我们的管理队伍本土化很强，并且有一个专门处理政府关系的团队。中国政府涉及多个部门，投资、监管、国有资产管理等等，我们把中投这样的公司也视作政府的一部分，并列为凯雷需要合作的对象。我们要确保凯雷政府关系团队与这些公司和部门关系良好，这也是我们在世界各国推行的策略。